| “小而美”品牌冲击行业巨头,快消品“大而全”模式还能走多远 快观察-赢销力
去年,宝洁公司CEO 大卫·泰勒在波士顿的巴克莱全球消费品行业会议上发表演讲时表示墨西哥跳豆,公司正在考虑成立风险投资部门来负责小品牌的投资。据了解,另一消费品巨头联合利华此前也已经成立了相关部门陈今佩。
有评论认为,像宝洁、联合利华这样大而全、一统江湖的巨头快消品时代已经过去。在如今这样一个愈加复杂的商业环境中,面对“小而美”品牌的冲击,这些传统快消巨头该如何应对?
宝洁面临艰难转型
宝洁在2016年的销售额只有650亿美元,相比2013年下跌了23%。
在巴克莱全球消费品行业会议上,大卫·泰勒说:“人们经常觉得大品牌会缺乏增长潜力,这其实是一种常见的误解。海飞丝依然是洗发水类别里增长最快的品牌糖醋咕噜肉。”
宝洁公司在最新的财报会议上表示,公司还将进一步出售一些品牌,例如 Duracell(金霸王电池)和专业美妆部门,然后再考虑并购其他合适的品牌。
拥有宝洁公司约1%的股份的激进投资者纳尔逊·佩尔茨此前就指责宝洁公司目前表现不佳,股价表现逊于大盘,公司正在逐渐失去市场份额。
过去的十几年里,宝洁的日子并不好过。
比如,从销售额上来说,宝洁在2008年的销售额是770亿美元,2013年更是达到了840亿美元。但在2016年,这个数字只有650亿美元,相比2013年下跌了23%。
从利润上来说,宝洁2009年的利润为134亿美元,但此后就上上下下,2015年的时候甚至只有70亿美元的利润矮哨兵。直到2016年,才开始回升到100亿美元以上的水平。
从股价上来讲,在过去10年的时间里,用来衡量美国大盘走向的两个股票指数——道琼斯指数和标准普尔500指数分别上升了59%和62%,但宝洁的股价仅仅上升了29%。也就是说,宝洁的表现远远低于大盘。
更令人难以理解的是,2000年以来,宝洁光是CEO就已经换了四任,高层管理人员更是流动非常频繁。
上述数据和现象显示,这家曾经无比辉煌的消费品巨头似乎已经到了公司180年历史的又一个关键时刻。
不过,对宝洁来说,转型确实也很艰难。
有分析称,作为一家年收入六七百亿美元的公司,把品牌做得过于小众过于垂直是没有太大意义的。宝洁的重点从来都是大众市场,也只能是大众市场,比如,1亿美元的收入对于一个小品牌来说可能梦寐以求的,但是对于宝洁这样的巨头来讲基本就是不及格,是要被砍掉的品牌。
实际上从2014年开始,重回宝洁CEO职位的雷富礼即宣布要在两年之内把宝洁旗下的200个品牌缩减到100个左右,其中被淘汰的主要就是过去三年销售增长率低于3%、年销售额低于1亿美元的非核心品牌。
联合利华模式能走多远
走可持续发展的道路,需要大量的时间和成本投入,这条路并不好走。
另一个快用消费品巨头联合利华也在今年遇到了它最大的挑战——卡夫亨氏( Kraft Heinz )收购事件。
卡夫亨氏曾向联合利华提出,要以1430亿美元的价格收购联合利华,虽然最终联合利华拒绝了这项收购,但此次事件对联合利华的冲击非常大。
卡夫亨氏背后的操盘手是巴西私募基金3G资本(3G Capital ),3G资本以迅猛吞并企业、大力压缩成本、获得高额利润而闻名。他们的这种模式被称为“鲸吞”式,像鲸鱼一样吞并的方式。这就是资本的玩法——追逐短期利益,讲述资本故事,推高估值。
3G资本对卡夫亨氏的收购过程是这样的:2013年在股神沃伦·巴菲特巨额融资的帮助下,3G资本收购亨氏,并将其私有化,随后于2015年收购卡夫,并于当年推动其与亨氏合并,3G资本将合并后的公司,即卡夫亨氏公开上市。
《彭博商业周刊》报道称,在与卡夫亨氏合并后广货网上行,3G资本就不择手段压缩成本,大幅裁员,关闭工厂。在如此强力的措施之下,卡夫亨氏在18个月之内就实现了盈利,营业利润率从18%上升到了26%。
虽然这是资本的典型玩法,但是在联合利华看来,这就是“血汗工厂”。 所以,对于卡夫亨氏的收购,联合利华拒绝得相当彻底。他们说:“不管是在经济上还是在战略上,这一次的收购,对公司的股东都没有任何好处。”
联合利华创建于1929年,至今已有将近90年的历史。联合利华的现任CEO是2009年任职的保罗·波尔。在此之前,波尔曼曾经是联合利华的对手,宝洁和雀巢的高管桦甸天气预报。
波尔曼推崇的是一种叫“可持续生活计划”的商业理念,他的目标是让联合利华成为“负责任的企业”典范。他认为,企业在发展的同时应密切关注对环境及社会的影响,可以让企业赚更多的钱。
在波尔曼的带领下,联合利华所有的业务和发展方向都是以“商业与环境共同发展”为原则制定的。比如,从2008年到2016年,联合利华生产每吨产品所需要的能源降低了将近四分之一,在成本上节省了超过4.7亿美元。
环保与盈利两不误,连《彭博商业周刊》都说,联合利华向世界展示了企业发展是可以与环境共生双赢的。从波尔曼上任开始,联合利华的年销售额已经从400亿欧元提高到了530亿欧元。如今龚伟华,联合利华的市值已经达到了1700亿美元,成为世界上最大的日用消费品公司之一。
但波尔曼也面临着来自各方的压力与挑战。走可持续发展的道路,需要大量的时间和成本投入,而投资者往往关注企业短期的收益状况。
《彭博商业周刊》文章说,虽然卡夫亨氏没有收购成功,但仍然对联合利华造成了巨大的冲击,在激进投资者的压力之下,联合利华在卡夫亨氏收购事件之后也做出了更多满足投资者要求的举措。龙一仪
联合利华在波尔曼的带领下,坚定地走与环境共同发展的道路,然而,这条路并不好走。联合利华式的发展,是未来商业模式的先驱,还是昙花一现?
快消巨头遭遇后来者挑战
不用消费者出门,直接把商品寄到家的模式是对传统快消品牌的商超零售渠道的颠覆。
宝洁、联合利华所在的行业是快速消费品行业。所谓的快速消费品,指的是消费频次比较高、消耗比较快、单价通常比较低、需求比较广泛的商品。
快消品的便利性、视觉性、以及低忠诚性造就了快消品行业最重要的两个竞争模式:品牌营销和销售渠道。简单说,快消品行业的本质就是:在那么多选择里面,首先是得能让消费者想得起来的产品;其次龙魂噬神,在想起来的时候还能容易买得到。
而这也是早期的宝洁非常擅长的方面。宝洁的广告往往是常年无间断进行的,宝洁的经销商就像毛细血管一样遍布全球的销售网络。然而到了电商时代,当这些大公司的营销优势被削弱、品牌优势也被削弱了的时候,以往大型快消公司的那套打法一下就不灵了。
比如,以往大公司的做法是,从研发到铺货,可能要两三年的周期才进入中国。而现在,快消大企业已经和电商平台一起做新品上市策略、市场推广和执行方案了,一个新品一两周之内就能触达消费者。
此外,由于传统快消行业旗下各个品牌的光环逐渐地褪去,很多本土品牌也开始涌现,不断挑战巨头们的地位。
最著名的例子就是联合利华在2016年7月以10亿美元收购的男士剃须刀Dollar Shave Club(以下简称DSC),它的崛起或许可以解释新生代消费品牌对传统快消品巨头公司的冲击和瓦解。
DSC是2012年3月成立的,在2016年被联合利华收购的时候,年销售额已经接近2亿美元。要知道,在男士剃须刀市场,目前当之无愧的霸主还是吉列公司(宝洁公司旗下),市场份额在60%-70%左右。
DSC成立之初主打每个月1美元就能享受剃须产品。这也是名字里“Dollar”美元这个词的来源。它们采用的是会员制,你可以以三种价格购买会员服务:入门级是每个月1美元,不过要交额外2美元运费,中级是6美元,最高级的是9美元,后面两档服务都是免运费的。
做个对比。相比DSC平均五六美元一个月的服务,吉列这种大品牌,一个月的刀片成本要在15-20美元左右。如果你去好一点的理发店修面,价格可能会到四五十美元一次。
DSC的视频广告曾在YouTube上一度被疯传,短短两天就给DSC带来了1万多个用户。DSC非常经典的广告语就是:你喜欢每月花20美元在买剃须刀上吗?告诉你,有19美元都交给费德勒了(网球运动员,吉利剃须刀代言人)!暗指宝洁的营销成本非常高,需要请代言人,还要在电视和各大媒体上投广告,所以消费者花的那20美元非常不值。DSC则没有那些乱七八糟的额外成本。
再加上这种不用消费者出门,直接把剃须刀寄到家的模式,毫无疑问也是对传统快消巨头品牌的商超零售渠道的颠覆。
可以说,Dollar Shave Club这种新品牌的崛起,也是这个零售新时代的最佳案例之一。
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来源:中商产经
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