| “居然有品牌希望你一年只光顾他家店铺两次?” 蝶讯教育-蝶讯网
“一年逛两次海澜之家”
当小蝶听到这句广告语的时候
禁不住想问
是梁静茹给你的勇气说出这句话吗?
作为“男人的衣柜”郸城天气预报,为了打造业界的口碑,提倡更加“理性与睿智”,要买就买好的,要买就买有品质的,所以根本不用去那么多次。
围绕定位和诉求,海澜之家也定下了当时在其他品牌来看不可思议的规矩——不随便打折、半自选式购买,甚至像超市一样金梭和银梭,给你提供一个篮子随便挑。
在当时的大多数本土服装品牌菜园子张青,都长期采用一种销售模式,即虚标价格再大幅打折理光gxr,给消费者以“这衣服很实惠”的错觉。而海澜之家的不打折模式显得有些不近人情,甚至有消费者在网上吐槽说,“总算知道为什么要叫人一年逛两次了,因为根本买不起第三次烟店吧。”
但这种“不近人情”不仅保证了其高品质的形象,更是在消费者心中落下了好口碑,不用担心今天买的衣服,穿了几天就降价了,保值性强tsf物语。随着消费水平的逐渐上升,价格敏感度不断降低,消费者开始觉得这是一个既可信又舒适的品牌,品牌战略性发展的决策开始逐渐收获果实。
现在看来,正是凭借当年敏锐的洞察力、精确的定位、卖点的把控以及对“不近人情”的坚持这一整套营销,才使得海澜之家能够在服装行业众多本土品牌挣扎之时脱颖而出。
其实,随着新零售模式的发展、更多国际品牌的进入、本土品牌竞争的加剧、巨头的主动下沉和贴近本土开发,带来了巨大的竞争压力。服装行业的本土品牌正逐渐失去优势。许多品牌开始效仿ZARA、优衣库、H&M、等快时尚和基本款,但效果不甚理想。
就在整个本土服装行业闷气沉沉时,海澜之家却持续逆势增长,连续几年取得销售额和利润大增的成绩。2014年海澜之家披露的年报显示帝国雄心,2012-2014年海澜之家的净利润分别为:8.5亿元、13.5亿元、23.7亿元,增长率分别为58%和76%,海澜之家是怎么做到的?
轻资产重经营
致力打造类似于优衣库和GAP的全民阶层可以穿的国民男装品牌——海澜之家。在传统服装行业业绩不断下滑的情况下,海澜之家营收、净利润双升的情况实属不易。
海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式,这种类型的新零售极大地把自身与以往传统行业的销售模式区分开来,它把存货和资金分解给了上下游,自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理,将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台,就像一个产业路由器一样,把各种资源组织起来,形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源,但是各种资源在这里,都发挥了最大的作用。
在整个产业链中,海澜之家主要负责上游供应链共享平台的建设,产品设计研发,品牌管理的引导、把控及筛选,下游门店的统一运营管理和营销渠道建设。
海澜之家的成功主要表现在5点:
轻资产、库存零风险、深度赋能、
重经营、快速反应
轻资产
海澜之家本身并不参与服装产业链的上游,将服装的生产、设计、运输等环节均实现了外包,所有服装的设计、样式,都是由供应商设计师提供的,之后再由海澜之家总部设计师根据当下流行趋势,对款式进行挑选,最后下达订单。整个经营成本大幅下降,不用长期养自己的设计师团队,厂房、厂工等重资产大幅减少,没有大规模的固定资产投入的摊销,对利润影响最少。
库存零风险
供应商参与服装的设计与生产,但同时需要承担全部库存风险,因此加盟商可以获得更高的毛利率。卖不出去的服装,海澜之家还将退回生产产商或者从厂商处进行二次进货,由旗下折扣店品牌“百依百顺”进行销售。这些做法直接转嫁了存货风险,免去了海澜之家及全国各地加盟店的库存风险溢价。
深度赋能:共享供应链
海澜之家将经营核心放在品牌塑造和上下游赋能上,通过打造服装产业路由器,建立了一套完整的共享型供应链管理平台,将生产端上下游、海澜之家和终端加盟商结为利益共同体,在生产端公司联合上下游主要的生产供应商与原辅料供应商谈判以获得高质量低价格的男装产品。鞠敬伟
重经营:类直营
为了强化对品牌终端的控制力,加盟商交了加盟费之后,只能拥有门店的所有权,并且承担经营费用,实际上经营权还是归海澜之家所有,由海澜之家统一委派店长负责经营和管理,这样的方式直接降低了加盟商的门槛,作为加盟商,并不需要对经营或者服装行业有过深的认识,只需要保证资金运转,这也成为海澜之家线下门店急剧扩张的原因之一。
快速反应
海澜之家通过每周分析门店零售数据,抓取最新的消费趋势并且制定新一轮的产品款式,生产供应商则根据海澜之家提供的提案自行设计开发并交由海澜之家筛选打分,打分合格的样稿再进行加工生产,并最终送往终端门店销售。这种共享市场信息的合作方式加快了海澜之家的市场节奏,每年可推出30批次的新款休闲男装,因此海澜之家对消费者的需求变化,能够快速作出反应。
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小蝶相信各位已经对新零售模式
有了初步的理解
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本文部分资料来源于搜狐网
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